数字经济发展到今天，毋庸置疑的是，对企业来说，数字化转型不再是可有可无之事，而是势在必行。尤其是对零售业这一关乎国计民生的关键产业来说，数字化转型的深入推进，为行业发展注入了全新的生命力，助力零售企业在存量竞争环境下通过更加高效的经营方式实现生意增长。
虽然各行各业均在积极拥抱数字化转型、谋求数字化发展，但是因缺少资源保障、缺少经验参考、缺少理论指导等引起的不敢、不愿、不能的现象仍然非常突出。为此，腾讯智慧零售联合伏羲智库，构建了零售行业首个全域数字化转型评估模型和指标体系，正式发布《全域数字化转型评估模型研究》 （以下简称《研究报告》），并邀请来自学界、协会、媒体、行业等多领域权威专家一起，基于该评估模型，从数百家零售企业中层层遴选出年度十大优秀案例，为零售企业科学评估自身转型进度、制定更为精准的改进措施，提供有力的决策支撑。
全域数字化转型转什么，零售行业需要一套价值标准
麦肯锡Analytics Quotient数据显示，企业数字化转型的成功率仅为20%，即使是具备数字技术优势的企业，其数字化转型成功率也仅为26%。
数字化转型本身具有时间周期长、投入成本高、风险难预估等特点，增加了企业转型的难度，这一点不可否认。但更重要的原因在于，很多企业对数字化转型缺乏判断依据，对自身所处的阶段、困境、痛点等并不清楚，这种盲目转型势必更容易遇挫。
“伏羲智库携手腾讯智慧零售，并与行业的典型企业一起，结合行业发展的趋势判断、学术前沿的理论认识、零售商家的一手经验，构建了智慧零售全域数字化转型评估模型和指标体系，旨在帮助企业决策者洞察零售业的未来趋势，科学评估自身转型进度，同时支持政策制定者科学决策，引导行业健康、有序、可持续发展。”伏羲智库创始人、中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任李晓东表示。
《研究报告》构建了以数字化战略、数字化应用和数据基础能力为一级指标的评估模型，并拆解了 20 多个具体指标。细化指标充分考虑了数字化战略规划、组织人才、预算投入等企业管理侧的有关内容，数字化应用覆盖与零售企业数字化经营的具体要求，以及包括上云、用数、赋智、安全治理在内的基础能力建设，帮助企业全面评估自身在数字化转型过程中的优势与不足，可以成为零售行业在数字经济时代开展业务的行动指南。
全域数字化转型怎么转，十大零售标杆带来实践示范
全域数字化经营是一个复杂的系统工程。对很多零售企业来说，要在摆脱原有经营模式依赖的同时，以全域数字化转型评估模型为指导，形成一套集战略、应用、基础保障于一体的整体性升级方案，是一项不小的挑战。
一些领先企业的数字化经营实践值得被广泛借鉴。基于这一模型，腾讯智慧零售联合由学界、协会、媒体、行业的权威专家组成的评审团，在数百家智慧零售合作企业中，评选出智慧零售全域数字化经营年度十大优秀案例。通过全域数字化经营先进实践，帮助更多企业找到具象化的参考，从而制定更为精准、有效的数字发展战略和转型改进措施。
比如，从数字化战略的层面来看，来伊份、泡泡玛特、全棉时代、飞鹤的案例颇为典型。来伊份从2002年就开始了数字化建设进程，并成立了专门的领导小组，由董事长担任小组负责人，各事业部副总裁作为小组成员，并建立了“总部-地区-门店”的数字化营销三级组织。
在泡泡玛特，数字化被视作企业发展的核心动能之一。不仅如此，泡泡玛特还设立多个中台部门打造协同机制，实现数字化资源的共享和优化利用。同时，泡泡玛特致力于打造数字化人才队伍，截止2023年底，已组建IT信息、技术研发、消费者运营等多个专业化的数字化团队，在企业职能岗位人数中的占比超过10%。
对全棉时代来说，其数字化转型从一开始就获得了创始人以及决策层的高度重视，确立了“以消费者为中心，以商品为驱动，以数字化和智能制造为武器”的集团数字化愿景，以商品数字化、消费者数字化、全渠道数字化、供应链数字化、智能制造数字化为集团五大数字化战略，并专门成立了集团数字化运营中心，配合五年10亿以上的资金投入，通过“自研+外采”打造出全棉时代数字化产供销一体系统。
飞鹤同样从集团层面制定了数字化转型战略规划：“3+2+2”——以智能制造、ERP系统建设、智能办公这“3”个具体IT项目为依托，以数据中台和业务中台“2”个中台为统一支撑，支持新零售和智慧供应链“2”个核心业务目标实现。其数字化转型工作采用集团数字化领导小组统筹管理，信息化中心专业人员与业务伙伴联合推动的模式，领导小组由公司总裁亲自带队。
在数字化应用方面，肯德基、安踏、百果园的实践具有很强的代表性。肯德基实现了数字化应用在运营、销售、中后台与办公等多个领域内的全面覆盖。例如搭建了一个涵盖微信小程序、APP以及第三方平台的数字化门店网络，并通过整合肯德基提供的各项服务打造餐饮行业领先的“肯德基超级APP”，提高服务效率和顾客体验。
安踏则利用自主研发的CRM系统，服务了集团旗下多个品牌、超过1亿+会员。针对不同阶段的消费者，通过大数据打标签实现精准营销，差异化的进行深度运营。目前，安踏集团的两个主要品牌安踏和斐乐已经将消费者全生命周期的管理视为重要的经营战略，逐步形成了基于会员高效运营的策略模型。
百果园利用数字化转型推动了五个“一体化”：线上线下一体化，实现会员体系、商品体系、库存体系、营销活动体系的一体化运营；店仓一体化，实现门店与仓库的统一管理，提高库存周转率，优化物流配送；及时达与次日达一体化，满足当日新鲜水果与次日预定水果的消费需求；门店现售与产地预售一体化，建立严格的质量把控体系，保障水果新鲜度；品类经营与顾客经营一体化，对不同消费者进行精准营销和服务，提升选品与营销能力。
从数据基础能力方面来看，欧莱雅、蒙牛、高济健康的表现在行业里尤为突出。欧莱雅中国将上云作为其IT战略的核心，实施多云管理模式；在“用数”层面，欧莱雅中国的数据平台现已迭代至完全基于PaaS的第三代，最大限度使用了PaaS平台的自动扩容、自动收缩的功能来保证业务弹性；在“赋智”层面，欧莱雅集团致力于通过更好的数字技术、设计为消费者创造美的体验和感受。比如推出YSL圣罗兰美妆“口红打印机”，利用AR增强现实技术解决了美妆品类线上和线下体验存在差距的需求痛点。
为最大限度挖掘数据资产价值，蒙牛搭建了数据中台，将原有分散的底层数据架构进行了统一，实现数据集中存储。通过对多源数据的清洗，梳理设计统一的底层数据模型，实现了数据的有效整合；通过数据应用层的搭建，初步实现支持数据的高效共享。同时，在原有批处理数据链路基础上增加了实时数据处理链路，从而有效支撑实时数据应用场景。
高济健康为了构建数据基础能力，不仅自研了自动化数据接入工具，可以通过图形化配置形式，便捷接入业务系统数据。在数据接入的同时，在网络、数据格式、数据内容等层面进行配置化监控，并及时通过电话、企业微信等通讯工具产生警告，触发应急预案，从源头上保证数据质量。如今高济已经实现了“数据发现-数据探查-数据使用”全流程的资产管理。
对零售企业来说，摆脱原有的路径依赖、走向全域数字化经营是一个不断探索、自我进化的过程。如今，无论是在战略、应用还是基建层面，零售企业的数字化转型都有了更加具象化的指引，由此便能逐步调整转型思路、激发创新活力，让经营更加高效，在未来真正实现跨越式增长。
附：报告完整版链接
